紫金礦業有600多億元總資產，其中正在運營的礦業資產在300億元左右，探礦資產約20億元，在建資產國內國外加起來在120億元左右，要並購的資產每年大約80億元至120億元。分清這些資產的關係，調整好這些資產的比例，不偏重或忽視其中任何一項，是紫金礦業發展提升的基礎。

　　大型礦業集團要盡快調整非礦比重，在改造和強化探礦產業化、建設優化的基礎上，同舉並重，係統管理，實現礦業資本增值。

　　引言：大型礦業集團資產必須係統化分類，明確必備的發展要素和清晰的發展戰略

　　分清資產布局是為了係統化協調運營，看清一個礦業企業的戰略意圖和實際礦業資本。這裏指礦業企業在發展中必備的資產結構，不含冶煉和貿易。冶煉和礦產品貿易不能列為礦業發展範疇必須具備的一部分。

　　要顛覆傳統計劃經濟留給我們的理念，重新看待礦業資產。礦業資產可簡單分成四類要素資本：

　　一是在產的獨立礦業運行資產、運行項目或圍繞生產的運行資本。

　　二是獨立的探礦產業資產、以探礦獲得資源為主的資本。

　　三是改建、建設、待建的項目或者待投產的礦業資產，圍繞提高效益或投資效率的潛在生產潛力的礦業資本。

　　四是並購資源在產、運行的礦業資產或並購後改建、建設的礦業資本。

　　一、大型礦業企業在產運行資產必須靠信息化升級，才能為長遠發展打好基礎

　　當下的中國礦業，對生產、運行部分資產的信息化改造、升級和提高效率，是當務之急。

　　今年，紫金礦業在這方麵的投資是非常巨大的。這些投資決定了企業在這一輪轉型中成本能否實現係統性、技術性地降低。

　　舉個簡單的例子，比如打工程巷道，一年打完還是3個月打完，與以後成本之間的關係很大，但具體考核財務核算與成本一點關係也沒有，而是列入基本建設、固定資產，低效率反而高資本。但我們的關注點還沒有係統化地將資源與成本、開采條件與成本、設計優化與成本、礦品種類需求趨勢與成本這些礦業成本的致命要素，作為成本第一要素。

　　這些前置成本要素在當下都不列入財務成本，容易被管理者忽視。長期以來，低勞動力成本、低環境成本、低資源成本掩蓋了我們與發達國家礦山的成本差距，但注定了成本高的宿命，限製了達產後的成本降低。

　　比如，在整個球磨機碎機的升級換代、信息化、人均效率、減少體積、解決環保、勞動保護、解決能源消耗中降低的成本，是傳統節約成本不可比的。麵對資本主義200年的發展水平，總體上應結合礦山實際參照創新，認識不同，技術水準目標要求也就不同，所運用的設備、技術、工藝手段有天壤之別。建設項目要做到“建設不停，優化不斷”，還要做到“建設結束，優化開始”。在產大型礦山，在資源許可範圍內，大型化、技術設備現代化、信息化，誰走在前麵，誰就把握了中國礦業的未來，誰才有參與國際一流礦業競爭的資格。

　　二、必須走內部獨立市場化的探礦資產和並行的探礦產業化道路

　　礦業發達、成熟的國家，如北美、南美、澳洲的國家，探礦資本化運作和並行的探礦產業，完全獨立於在產礦業公司，完全市場化運作。這是一套成熟的、完善的、能實現市場價值最大化的商業化價值發現、評價、轉化機製。這些資產、產業，能以最大的活力、最強烈的意願探獲資源，並以成熟的機製實現價值變現。

　　西方國家巨大的探礦資產和並行的探礦產業非常成熟、巨大、有序，上百年來已獲得了資本市場的高度認可。

　　目前，國內大型礦業集團的探礦資產、產業，都依靠礦業公司生存，完全是從屬、依附於礦業公司存在的。

　　這些資產存在的動力，隻是為所依附的礦山企業尋找資源，特別是為礦山企業在資源枯竭時尋找接續資源，完全沒有自主、主體的意識和動力，潛力沒有完全釋放。

　　礦業企業最重要的資源儲備停留在很低水平，拉低了另外三類資產（生產性資產、建設性資產、並購資本）的價值。

　　未來中國的礦業市場，大礦業集團必須按市場機製，讓獨立的探礦資產和並行的探礦產業壯大、張揚和蓬勃生長。

　　到那一天，巨大的能量必將爆發出來，形成中國大型礦業未來走向世界的重要支撐。

　　三、必須走礦山建設的模塊化解決方案

　　礦業中有兩個命題是核心：

　　1.采礦要個性化解決。采礦是我們研究的核心，將來的碎、磨、選、運，完全要進行信息化、模塊化。采礦是最個性化的，我們麵對的主體——礦山，永遠是個性化的，需要綜合各類人才，針對現場實際情況處理問題。而選礦在流程當中的事情，將來不需要多少人就可以解決。這需要和信息產業、礦業設備製造企業結合起來創新。

　　2.除了采礦，礦山建設要盡一切可能信息化、模塊化。在紫金建設中，要把建設速度和紫金質量、精度，和世界技術完全結合起來。建設要變成對相關行業完全開放的狀態。比如露天采礦、土石方工程共性化的，礦石運輸有軌、無軌、傳送帶的，與機械運輸的共性，都可從計劃經濟的礦山建設分割開來，外包出去，甚至將一些必須的設施、設備所承擔的工作任務，委托給設備製造商。

　　所謂礦業技術人員搞建設的時代，已經過去了。我們如果不這麽看問題，我們在建設當中就會走計劃經濟的老路。如果你不開放，就必定落後。因為建設過程中的技術已經涵蓋了全人類的智慧結晶，礦山個性化的解決方案是很少的，而共性化的問題完全可以模式化解決，不能再自己關起門來搞建設。

　　建設，即係統集成自動化、信息化的技術突破重點，首先是礦業集團在生產運作過程中的難題，包括全流程的節能減排問題、設備操作問題、環保問題、人均效率問題、技術參數問題，全部體現在建項目當中的優化內容。所以，如果沒有這麽一些技術貢獻，就會重新搞老礦山複製，而不是建設。當下複製是非常嚴重的，隻要有錢，有幾億元，很快就可以建一個選廠，完全不成問題。而這恰恰掩蓋了大量問題。要走出去交流，交流成本不能設限。現在我們建一個大選廠，上北美、澳洲看看，他們的65000噸選廠是怎麽建的。交流選擇優化是建礦核心工作內容。降低成本的重心在資源成本、優化設計這些成本前置環節上，達產後的成本降低仍然按係統優化、信息化、程序化固化下來，而不是傳統的不關聯的提高效率和傳統的跑冒滴漏，更不是勤儉節約所能代替的。

　　四、必須明確並購的發展方向選擇

　　並購的概念主要和三個方麵有關，一是和戰略方向有關，二是和產業結構方向有關，三是和技術、管理方向有關。一定要體現你想做什麽才來做什麽，然後你才能去並購。我們對此要做一個深入的專業谘詢或研究。簡單講，要先設計一間自己能力所及並且滿意的房子，再去購料，決不可邊購料邊設計房子。

　　在並購中要明確我們大型礦業集團是橫向發展，還是縱向發展。所謂橫向發展，就是礦業為軸，金做大了做銅，銅做大了做鐵，始終圍繞探礦、采礦、選礦，有限度地在協同效應的要求下，上下延伸。

　　所謂縱向發展，就是大型礦業企業主動地拉長下遊產業鏈，多業並舉。

　　我比較傾向於橫向發展，為講透這個觀點，再延伸到產業規模中去，就是在產業規模上的生存規模、發展規模和競爭規模。三個階段的規模與企業家胸懷——在多大範圍或區域內認定你是生存規模、發展規模、競爭規模。中國礦業企業，單就探、采、選規模來講，與國外前10位礦業巨頭相比，都夠不上有競爭規模優勢。所以，當下發展應以橫向發展為方向，抓住中國經濟發展期，整合達到國際競爭規模。這是大型礦業企業的責任——舍棄下遊產業，在探、采、選礦上強大起來。

　　概括地說，前麵講了礦業企業總資產礦與非礦分類之後，礦業資產再分類，在運行資產的信息化改造、探礦資產和並行的探礦產業出路、礦山建設的模塊化解決思路，以及礦業的橫向和縱向發展方向選擇問題。這幾個問題，是當下礦業經營者、高管必須深入思考的問題。總在比誰建的礦山花了多少錢，誰建的又降低了多少成本，國際礦業份額裏邊就不會有我們。

　　現在是中國礦業一個難得的彎道超車的時間，我們中國礦業企業家應該有能力、有責任，在彎道超車中提出我們自己的發展理念，使我們經過五六年來證明我們這個發展思路是對的，或者說將來能在國際礦業中有我們說話的機會、有我們的話語權。這個時間非常珍貴。我們有責任，從更高處看這件事情的定位，判斷這個企業將來在中國、在世界會是什麽樣的位置，從而在戰略上明確，從基礎上、建設上、技術和質量上把紫金做成一個有國際競爭能力的礦業公司。紫金礦業集團股份有限公司執行董事、總裁王建華