不足兩年，二度履新，兗礦集團董事長李希勇最近很忙。

　　剛剛過去的一季度被兗礦人定義為“多年來開局最艱難的季度”，省內煤炭綜合單價每噸同比降低106元，化工產品價格每噸同比降低500元以上。一季度經濟運行分析會前後，李希勇接連出差跑重點項目、協調關係。

　　這一時段，繼任領導班子成員正處在公示期，他身上的擔子更重了，“適應變化”成為李希勇接受采訪時口中的高頻詞，“個人要適應角色，企業則必須以更大的力度和創造性深化改革改製”。

　　坐等市場好轉不現實

　　不改革隻有死路一條

　　在李希勇看來，當前的煤炭行業整體正處在十分危險的境地。

　　“供需失衡造成價格驟跌，多數煤企經營困難。”李希勇說，“上一輪危機，企業開不出工資，給一袋子麵，大家也能糊口。現在不行了。國有煤炭企業職工500多萬人，涉及養老、醫療等各種問題，很多人有房貸、車貸，生存壓力大，不是給一袋子麵就能活下去的。”

　　今年一季度，兗礦集團實現營業收入200.83億元，利潤2225萬元。賬麵雖尚有盈餘，但市場壓力依然很大，成本壓減空間越來越小，不穩定因素增加，是李希勇最掛心的事兒。

　　“從國家政策層麵破題，正稅清費和淘汰落後產能必須要做，關鍵看決心和執行力。”李希勇告訴記者，資源稅改革對兗礦集團來說並沒有明顯利好，企業整體稅負依然過重。簡單計算，每掙10元的利潤要交4.3元的稅。

　　談到限製超能力生產，他認為投資主體的複雜性加大了限產難度。他更看好近期多個部委聯合查處淘汰不安全產能的做法，“現在隻有政策組合拳真正落實下去才能發揮最大效用”。

　　“坐等市場好轉不現實。”李希勇認為，“不改革隻有死路一條，改得慢同樣沒有出路。”

　　如何改？他談到四點認識，一是優化國企監管方式，在經營管理過程中給企業足夠的權力。二是解決好產權問題，出台針對高管人員的激勵政策，特別是在二級、三級公司層麵。三是建立完善現代企業製度和公司法人治理結構。四是真正適應新興產業和技術革命的要求，成為能源供應商和增值服務商。

　　“我們這兩年已經做了大量工作，下一步改革的方向是把更多職責放到二級公司，目前權力過於集中在集團層麵，不利於整體上市。”李希勇說。

　　投資控股集團是方向

　　關鍵是把二級公司做實

　　今年3月，山東省委辦公廳發布了《關於深化省屬國有企業改革幾項重點工作的實施意見》。以管資本為主的國有資產監管模式進入實質操作階段。魯信集團、山東國投成為首批國有資本投資運營公司試點。

　　李希勇透露，兗礦集團也在研究製定國有資本投資運營公司的改製方案，力爭成為第二批試點企業。

　　“投資控股集團是一個發展方向。作為實業集團，改起來需要時間和過程，但還是能做到的，關鍵是把二級公司做實。國企內部改革的關鍵是明確權力邊界的劃分，集團層麵向投資控股公司轉變，工作重點是‘定戰略、管大事、控風險、抓考核’。具體生產經營管理放到二級公司。同時，必須完善董事會支撐機構、運作程序、議事規則，避免以黨政聯席會代替董事會決策。”李希勇說。

　　事實上，兗礦集團近兩年來在體製層麵的探索都是沿著這個思路推進的。目前，兗礦集團已完成了曆史上規模最大的總部機關改革，機構、管理人員分別減少40%；礦處機構減少40%，礦處管理人員減少了30%。北京戰略決策谘詢中心和上海資本運營中心組建形成了初步方案。旗下東華重工股權全部轉讓給煤業公司。

　　“改革更深一步，自然涉及產權問題。”李希勇表示，兗礦集團下一步將選擇東華建設上海分公司、東華建設地礦分公司物探研究所等8家權屬公司作為試點，嚐試混合所有製改革。

　　“發展混合所有製經濟首先要慎重研究人人持股的方案。經營形勢好時，職工持股能調動積極性，但企業困難無法償還職工股本的時候，將會造成巨大的社會問題。其次，在引入民營資本過程中，國企與民企的管理製度、文化衝突不可避免，磨合的難度比較大。”李希勇告訴記者，之所以選擇這8家公司，主要考慮這些中小企業產品有前景，規模適中，風險可控，在未來有競爭力，“我們正加快推進東方機電、新風光、國拓3家公司在新三板、創業板上市”。

　　李希勇透露，按照兗礦集團做實二級公司的思路，在試點的基礎上，對於市場競爭程度比較高的權屬公司，兗礦集團將向社會包括集團公司內部競聘、授聘高級管理人員和技術、營銷特殊人才。對於其他生產經營單位，將逐步建立以經營團隊市場化選聘、契約化管理、經營目標責任製考核為主體的競聘經營機製。

　　“互聯網+”時代

　　看誰能抓住先機

　　“在‘互聯網+’的時代，煤炭企業都在思考應如何用好互聯網改造傳統產業。抓住了先機，也就抓住了轉型發展的關鍵。”李希勇說。

　　在他看來，互聯網對煤炭企業最直接的影響來自銷售端。“從前是賣方市場，現在是買方市場。互聯網的優勢是信息平台和數據庫,隻要信息量足夠，就可以對比分析，滿足客戶的需求，通過配煤調整產品結構。”李希勇說。

　　“首先建大數據平台；其次控渠道，也就是降低物流成本；再其次發展供應鏈金融增值業務；再往下延伸，圍繞控製貨源提供多種解決方式。”李希勇進一步解釋，“買不起就租給你。租不起就提供管理團隊。談好入股條件，托管你的礦井。越是產能過剩市場不景氣，機會越多，關鍵看你控製的資源量和團隊實力有多大。”

　　“互聯網思維是通過打造價值點形成價值鏈，這也是我們下一步的產業發展方向。比如煤化工產業。我們考慮做以幹煤粉氣化技術為核心的價值鏈高端，搞好整體策劃包裝，實行氣化技術轉讓、裝備配套、運行保障和檢維修一體化服務，擺脫實體運營，也包括煤製油產業商業模式整體設計和產品營銷。”

　　在李希勇看來，技術、人才、市場的優勢是兗礦集團適應新興產業、技術革命的製勝武器。“我們正在集中力量突破一批在未來有競爭優勢的關鍵技術，比如讓我們的超潔淨煤實驗室建設方案通過專家論證，完善煤炭一次采全高技術裝備，發揮‘千人計劃’科學家的作用。我們有國內、國際兩個市場的優勢，可以以現有資產為平台，通過策劃包裝、引進戰略投資、議價出售等方式，實現資源換資金、資產換資本。資本運營、商業模式、技術創新是煤炭企業轉型升級的根本，它的潛力無限大。”李希勇說。